합한 형태로 바꾸어 내었다는 점이다. 이러한 점에서 조직화 전략의 핵심은 미
조직 노동자의 조직화와 더불어 기존 노조를 새롭게 ‘재조직화’하는 것이 핵심
이다. 예를 들면 미국서비스노조는 해고자 또는 업종 변경하는 현장 노동자들
을 적게는 40여 명, 많게는 200여 명까지 노조가 직접 채용해 2주~3개월 가까
이 집중 훈련을 한 뒤에 전략 조직화가 필요한 현장으로 투입하는 ‘조직화 실
천단’을 상시적으로 운영하는데, 이는 막대한 재정과 헌신적 조직 활동가들이
없으면 불가능한 일이다. 미국서비스노조는 이러한 실천단을 운영하기 위해
조직 전반의 사업구조와 집행구조를 지난 십 수년간 바꾸어 왔다. 많은 조직
노동자들의 저항이 있었으나, 지도부가 수년 간의 토론을 통해 이들을 설득하
고, 새롭게 조직된 노동자들을 통해 조직의 활기를 불어 넣으며 조직화 사업의
중요성을 조직 노동자에게 입증해 왔다.
즉 조직화를 이야기하기 위해서는 노조 사업 기풍과 노선에 대해 먼저 심
각한 고민이 필요하다는 것이다. 그렇지 않을 경우 ‘말’만 난무하는 조직화 사
업이 되기 쉽다. 7기 금속노조의 조직화 사업은 정세적 투쟁부터 미조직 노동
자 조직에 이르기까지 내부를 혁신하는 ‘투쟁’으로부터 시작되어야 할 것이다.